כסף ואנשים: החיבור ביניהם כמפתח לצמיחה מהירה וארוכת טווח

הסודות לגיוס עובדים מוצלח  ה-AI משנה את שוק העבודה ומחבר בין הפונקציות שיתוף פעולה בזמנים של שינוי ארגוני ממתנות לחג ועד קיצוצים: שיטות לעבודה משותפת סיפורי הצלחה מהתעשיה עצות פרקטיות למינוף שיתוף הפעולה

כולם מסכימים שכסף ואנשים הם מרכיבים קריטיים בכל מהלך עסקי או ארגוני של חברות. כל מנכ”ל או מנכ”לית של חברה מצליחה יעידו כי מה שהוביל להצלחתה הוא קודם כל האנשים שמרכיבים אותה, וכי את הכסף חייבים לנהל במיומנות. הדברים נכונים במיוחד בעולם הסטארטאפים, ולמרות זאת, ברוב החברות הצעירות, לא נמצא סביב שולחן ההנהלה מומחים שמובילים את תחומי הכספים וה-HR, או הבנה שנדרש שיתוף פעולה עמוק בין שתי הפונקציות.

בשלבים הראשוניים של חברה, כל החלטה בתחומי הכספים וה-HR עשויה להשפיע על עתידה. לכל עובד יש השפעה אדירה, ולכן טעויות גיוס יכולות לעלות כסף רב ולעיתים אף לפגוע בהמשך הפעילות. לצד זאת, כסף הוא משאב חשוב ביותר – צריך לדעת לנהל את ההוצאות וההכנסות בצורה מיטבית, כדי לאפשר לחברה כמה שיותר זמן לפתח מוצרים ולגייס לקוחות. היינו מצפים אם כך, שכבר בשלבים הראשוניים נראה את הפונקציות הללו בכל הנהלה, ושיאיישו אותן אנשים עם ניסיון, ידע ויכולות גבוהים, אך המצב בפועל הפוך. לרוב חברות מביאות את האנשים הטובים ביותר לניהול פונקציות אלה רק לפני סבב משמעותי מאוד, ועד אז מסתפקות בשירותים חיצוניים או מפקידות את הסמכויות האלה בידי חברי הנהלה חסרי רקע מתאים.

חוסר ההבנה בחשיבות שיתוף הפעולה מתחיל כבר מכך שבדרישות התפקיד יש הפרדה ברורה, כשמאנשי הכספים לא דורשים יכולות עבודה עם אנשים ומ-HR לא נדרשות יכולות אנליטיות. אותה הפרדה ממשיכה במדדי ההצלחה. היא מובילה לכך שאין שפה, עבודה משותפת וחתירה לאותה מטרה.

למה, בנוסף לאיוש מוקדם ומתאים של הפונקציות, קריטי ששתי המחלקות ישתפו פעולה?מירב שובל חינקיס, ראש תחום אנשים בפיטנגו, מסבירה כי הסיבה כפולה: בהסתכלות פנימית על החברה, אנשים וכסףאלו שתי היתדות, המחלקות איתן המנכ”ל וההנהלה מתייעצים בכל החלטה עד השעות הקטנות של הלילה. ובהסתכלות חיצונית – ההחלטה אם להשקיע בחברה מסוימת מבוססת ב-80% על מרכיב ההון האנושי. בנייה נכונה של הדנ”א האנושי גורמת למשקיעים להאמין יותר בהחזר ההשקעה.

בנוסף, התוצאות של הפערים עשויות להיות כואבות, ולהביא לאי סינכרון בהובלת החברה, גיוסים לא נכונים, מבנים ארגוניים שלא תומכים באסטרטגיה העסקית, בזבוז כספים על יוזמות לא מתואמות, עבודה עם KPIs אחרים וחוסר מוכנות מספקת של הארגון לאבן הדרך הבאה. המסקנה היא שנדרש תיאום, שילוב מוחות וכוחות בין שתי הפונקציות. לכן חשוב להשקיע בפונקציות ובשיתוף הפעולה ביניהן כבר משלבי הבנייה שמהווים זמן קריטי ומעצב עבור החברה.

לעיתים ניתן לטעות ולחשוב ששתי הפונקציות פועלות בכיוונים מנוגדים: המיקוד של מחלקת הכספים הוא ברווחיות, עמידה ביעדים הפיננסיים ובניהול עלויות; ואילו המיקוד של מחלקת HR הוא בבניית פלטפורמה שתספק נתונים וכלים למנהלים ולעובדים, וביצירת סביבת עבודה מיטיבה ומפתחת. בעוד שאנשי הפיננסים מנסים לנהל באופן מיטבי את ההוצאות ולצמצם אותן, אנשי ה-HR נדרשים להשקיע כסף ביוזמות ארוכות טווח, שלא תמיד ניתן להעריך בכסף את החזר ההשקעה מהן. אבל בהסתכלות מעמיקה מתברר, כי לא רק שהמטרה והיעדים משותפים, גם המדדים להצלחה צריכים להיות תואמים.

על מנת לייצר שינוי בצורת המחשבה, הפקנו את הדו”ח שלפניכם.זאת במטרה להראות את החשיבות לראשי החברות ולארגונים, ולסייע בבניית פרקטיקות נכונות בארגון. הטיפים והמידע בדו”ח מובאים ממומחים בעלי נסיון נרחב שפיתחו שיטות מוכחות, ומאנשי תעשיה מנוסים, שחולקים כלים פרקטיים, סיפורים פנימיים וזוויות ייחודיות, אשר יסייעו לחברות נוספות להבין איך לשתף פעולה באופן מיטבי.

טיפים להמשך הדרך:

#1 הקפדה על מקצועיות ומומחיות באיוש הפונקציות: בדיוק כמו שחשוב לגייס את האנשים המקצועיים ביותר לתחומי פיתוח, מכירות או שיווק, יש לכך חשיבות עליונה גם בתחומי כספים ו-HR. רק בעלי ניסיון ומומחיות יוכלו לתרגם את האסטרטגיה העסקית לאסטרטגיה כספית ואנושית, לנבא אתגרים, לבנות כלים תומכי החלטות ולייצר שיתוף פעולה סינרגטי.

#2 בניית תשתית אירגונית מיטיבה מהיום הראשון: שילוב פונקציות כספים ו-HR בחברה כבר מהתחלה יסייע לבנות תשתית נכונה שתכין את החברה להתרחבות, לבצע מהלכים משמעותיים בתזמון הנכון ובכמה שפחות כאבים, ולהגדיל את סיכויי ההצלחה.

הסודות לגיוס עובדים מוצלח

תהליך גיוס העובדים הוא אחד המשמעותיים ביותר עבור חברה, שכן הדנ”א האנושי שלה הוא מרכיב קריטי בהצלחתה. בעוד שמדובר בהחלטות שנופלות בתחום השיפוט הקלאסי של HR, אסטרטגיית גיוס מוצלחת מתבססת על שיתוף פעולה בין שתי המחלקות. הנה 6 דברים שצריך לקחת בחשבון, בגיוסים בארץ ובחו”ל. 

1. תהליך פתיחת משרות שמשדר בהירות: דנה גרבלי דניאל, סמנכ”לית כספים ותפעול ב-IONIX מסבירה כי פתיחה של משרות צריכה להיעשות בהתאם ליעדי ולצרכי הארגון. לפני שפותחים משרה, חשוב לוודא שיש תקציב עבורה, כדי לא לייצר תסכול בקרב מגייסים ומנהלי ביניים, שיעבדו על גיוסים למשרות שיבלמו ברגע האחרון. חשוב גם להבין אילו משרות הן בגדר חובה בעתיד הקרוב ואילו יכולות לחכות לשלב מאוחר יותר, בהתאם לשיקולים רחבים של הארגון. “כל אלו מייצרים מול העובדים תחושת ודאות וביטחון, ומונעים מצב של בלבול ארגוני“, מדגישה גרבלי דניאל. בנוסף, סנכרון ארגוני בתהליך הגיוס יאפשר זריזות, שהיא קריטית כדי לגייס טאלנטים מצוינים ולא לאבד אותם למקומות יעילים יותר.

2. התבססות על תחזיות ודאטה: ירון קנטי, סמנכ”ל כספים ב-Crazy Labs ממליץ לבחון פעם ברבעון את התחזית הנוגעת למוצר ולמכירות – נתונים שהם רקע חשוב עבור גיוסים, ולגזור מהם את מי נכון לגייס כרגע. בגיוס עצמו, הוא מדגיש את חשיבות העבודה לפי KPIs של זמן להצעה וזמן לסגירת הצעה. ומה לגבי גיוסים גלובליים? גם כאן כדאי להתבסס על דאטה ומחקר שוק שבודק לאן השוק הולך מבחינת צמיחה, וכך נבין אם עדיף להתחיל בקטן עם פרילנסרים, או שיש היתכנות להקים שלוחה בחו”ל.

3. חוקים מקומיים ושוני תרבותי: בן גרוס, מנכ”ל Hagesher Group משתף כי “ גיוס במדינה אחרת דורש גישה אחרת, כדי להימנע מטעויות יקרות– גיוס עובד כושל והחלפתו מגיעה ל-150% מהשכר השנתי בארצות הברית”. לכן, לפני הגיוס, נבצע מחקר מעמיק על השוק המקומי. בארה”ב, למשל, חשוב לשים לב לחוקי שקיפות שכר שמחייבים לכתוב טווחי שכר בעת פרסום משרה, כדי להימנע מתביעות, קנסות ופגיעה במיתוג המעסיק. לצד זאת, בתהליך הגיוס יש לתת דגש להתאמה תרבותית ולא רק מקצועית, ולהציג בפני המועמדים שאלות על סביבת העבודה וצורת התקשורת אליהן הם רגילים. הבדלי תרבות הם אחת הסיבות המשמעותיות לעזיבה בתחילת השנה בארה”ב.

4. אימוץ גישה מכירתית בתהליך הגיוס בארה”ב: “בארה”ב יש יותר משרות ממועמדים, התחרות על טאלנטים קשוחה מאוד, וחברות ישראליות מגיעות מראש בעמדת חסרון”, מתריע גרוס. איך מתגברים על כך? בגישה אקטיבית, הכוללת יצירת קשר עם מועמדים ועובדים מראיינים ש”מוכרים” את החברה למועמדים כמקום אטרקטיבי. בנוסף, באמצעות שיתוף פעולה בין ה-HR ומחלקת הכספים על מנת לפגוש את דרישות המועמדים, למשל על ידי מציאת תכניות ממשלתיות שיסייעו למעסיק לחסוך בעלויות תוך מענה מיטיב למועמדים חזקים. גרוס מספק דוגמה של מועמדת לתפקיד דירקטורית מכירות שביקשה אלפיים דולר בחודש להוצאות של ביטוח רפואי, בעוד שהמעסיק יכול היה לשלם רק 800 דולר לפני מיסוי. על ידי מציאת תכנית ממשלתית שמאפשרת למעסיק לתת את כל ה-800 דולר ללא מיסוי, המועמדת חתמה והחברה חסכה 15 אלף דולר בשנה.

5. הקמת ארגונים עם Mindset גלובלי: מירב צבירן, סמנכ”לית משאבי אנוש ותפעול ב-Armo מחזקת את הנקודה לפיה בגיוס גלובלי חשוב להכיר את הרקע של המדינה, מבחינת חוקים החלים על ראיונות העבודה ועלויות עבודה והטבות, וממליצה למצוא פתרונות גמישים – כמו במקרה בו עובד מצרפת העדיף להיות מועסק בשוויץ בשל הטבות אטרקטיביות יותר. לצד זאת, היא ממליצה כבר מהשלבים המוקדמים “לשנות את החברה כך שתוכל לקלוט עובדים מחו”ל, זה מתווה חלק גלובלי בתרבות ונותן בסיס שאפשר להתרחב ממנו. תקימו ארגונים גלובליים כבר כשהם קטנים“.

6. הזמן הנכון לגייס איש כספים ו-HR: צבירן ממליצה להכניס אותם כמה שיותר מוקדם כפונקציות פנימיות, ומזהירה מכך שכשמשתמשים בפונקציות חיצוניות, פרטים חשובים נופלים בין הכסאות, מה שעלול להביא לטעויות משמעותיות כמו גיוסים כושלים ותקציב שמנוהל לא נכון. אם החברה נמצאת בשלב ומצב בו אין אפשרות לגייס את שתי הפונקציות, הפתרון לדעתה הוא גיוס פונקציה אחת עם אוריינטציה לשני התחומים – עובד אנליטי עם גישה לאנשים. התזמון הנכון לגייס איש כספים הוא ברגע שהחברה כבר לא מתמקדת רק במוצר, אלא גם בכסף שמתחיל להיכנס, אותו חשוב לנהל בצורה חכמה.

 ה-AI משנה את שוק העבודה ומחבר בין הפונקציות

המהפכה התעשייתית שינתה את עולם העבודה בזכות המצאת הקיטור והעלויות הנמוכות של ברזל ופחם – תמורות שאפשרו להחליף את בני האדם בתהליכי הייצור. טליה גזית, מנכ”לית ושותפה ב-PwC ישראל מאמינה שהיום אנו ניצבים בתחילת מהפכה חדשה, במרכזה יכולות הבינה המלאכותית שיאפשרו לשפר פריון של מדינות ולהגדיל תשואה של חברות. לגבי העובדים – הטכנולוגיה לא בהכרח תגרום לפיטורי אנשים, אלא תכווין אותם למקומות אחרים, כשתחליף אותם בביצוע פעולות גנריות וחישוביות. “כל מה שהיה עד היום זה רק פרומו. אנחנו נמצאים באבולוציה או רבולוציה, ו מבנה החברות ישתנה על ציר הזמן. בתהליך הזה יש אינטרסים עסקיים מהמעלה הראשונה, והיבטים של פיננסים ו-HR, לכן חייבים לעשות אותו יחד“, היא פוסקת.

 ארגונים כבר מתחילים לצבור ביטחון ביכולות הבינה המלאכותית – שיעור הארגונים שמאמצים בינה מלאכותית זינק מ-33% בלבד אשתקד ל-65% השנה; 72% מהארגונים מצהירים כי הם משלבים בינה מלאכותית בפונקציה אחת בארגון לפחות, לעומת 55% ב-2023; ואילו 50% מהארגונים דיווחו שהם מאמצים AI לשתי פונקציות ומעלה בארגון.

אז איך ייראו חברות בעתיד? לעובדים שונים, עד רמת המנכ”ל, יהיו יועצים מבוססי AI שיהפכו את העבודה שלהם ליותר אפקטיבית. כבר בעתיד הקרוב נראה שימוש ב-AI עבור פונקציות שעוסקות בהרבה מסמכים ונתונים. אלו כוללים תפקידים מעולמות הייעוץ המשפטי, התוכנה, הנהלת חשבונות, עיצוב, תמיכה טכנית ועוד. בעולמות הכספים צפויה מהפכה שכן היום, לצד ההסתכלות האסטרטגית, אנשי הכספים נאלצים לעסוק גם בפעולות בסיסיות כמו הנהלת חשבונות, איסוף מידע וכו’, אך בעתיד אלו יתבצעו על ידי מכונות ויפנו אותם להתרכז באופן בלעדי בגיבוש האסטרטגיה וההיבטים העסקיים כיד ימינו של המנכ”ל.

בעידן הזה, אין ברירה אלא לקיים שיתוף פעולה בין HR לכספים כי הטכנולוגיה מקשרת בין שני העולמות. החברות המובילות יהיו אלה שידעו לשלב דיסציפלינות מגוונות כדי לעצב מחדש את תפיסת הפעולה של החברה. גזית מאמינה ש”הצורך לעשות אינטגרציה בין הפונקציות השונות בארגון תהיה המפתח לעצב את החברות שלכם, בתפיסה שמשלבת בין בינה לבינה מלאכותית. חדשנות תמיד דורשת שינויים רב מימדיים”.

טיפים להמשך הדרך:

#1 אנשי ה-HR כמתווכי המהפכה: אנשי הכספים מעוניינים שהגידול בתשומות יהיה קטן מהתפוקה. הדרך לשם היא על ידי הפיכת העובדים להרבה יותר פרודוקטיביים, וניתן בקלות לעשות את זה באמצעות בינה מלאכותית. זה יכול לעורר אנטגוניזם או להיות הדבר הכי גדול שהחברה יכולה לעשות. לכן, אנשי ה-HR חייבים להיות משולבים בתהליך של הטמעת הכלים הטכנולוגיים בעבודה השוטפת, כדי שאנשים יקבלו את השינוי.

#2 בינה מלאכותית תסייע בשימור עובדים: אנשי הכספים יודעים שהעלויות של גיוס עובדים חדשים הרבה יותר גבוהות מהיכולת לשמר עובדים קיימים. לכן, שימור עובדים ויצירת חווית עובד הוא אינטרס משותף לשתי המחלקות. עבור אנשי ה-HR, הדרך לעשות זאת תשתפר באמצעות כלי AI, הם יוכלו להתייעץ עמם מה נכון עבור אנשים ספציפיים.

שיתוף פעולה בזמנים של שינוי ארגוני

זמנים של שינוי ארגוני, בין אם מדובר במיזוג, הנפקה, גיוס וצמיחה משמעותיים או כל טרנספורמציה אחרת, מציבים שורה של אתגרים חדשים אפילו בפני חברות מצליחות ועובדים מנוסים. איך שיתוף פעולה בין ה-HR ומחלקת הכספים עשוי לרכך את תקופות המעבר האלו? שתי מובילות בתעשיה משתפות סיפורים עם תובנות חשובות.

אפרת ישראלי, ראש תחום משאבי אנוש בטאבולה, מספרת על האתגר עמו מתמודדת חברת סטארטאפ שיוצאת להנפקה, ועל נקודות חשובות שעשויות להתפספס בהכנה אליה. במעבר כזה, כשמכניסים לתמונה את פונקציית ה-HR, המיקוד פעמים רבות הוא בהיבטים שלקראת ההנפקה – תקשור המשמעויות לעובדים, שימור טאלנטים וידע, שאלות הנוגעות לאופציות. אלמנט קריטי שלא בהכרח מקבל מענה מראש הוא דווקא היום שאחרי. “היום שאחרי הוא אתגר לתרבות הארגונית. מתרבות של סטארטאפ, יש ציפיה לתהליכים סדורים, עמידה בדדליינים וציפיות השוק, מדידה. בן לילה צריך לשנות תהליכי עבודה, ולעשות את זה באופן שהארגון לא ידחה אותם”, היא מסבירה. לצד זאת, הדו”חות הכספיים שמתפרסמים כל רבעון, מעניקים לעובדי החברה שקיפות שלא הכירו, על מצב החברה בהווה והתכניות לעתיד. “מצד אחד זו חגיגה גדולה כשעוברים את התחזיות, ומנגד כשהציפיות אגרסיביות יש לכך משמעויות על חלק מהעובדים ולכן צריך לשים לב מהו המסר שמועבר להם”, מדגישה ישראלי.

הפתרון שהיא מציעה: על מחלקת הכספים להכניס את אנשי ה-HR לתהליך בשלב מוקדם. כך, ההיערכות להיבטים העתידיים הללו תהיה עמוקה ומיטבית.

נעמה אנגל, סמנכ”לית משאבי אנוש מספרת על אתגר שנבע מצמיחה מאסיבית בעקבות רכישות מרובות, ומשליך על היבטים כספיים ואנושיים. “החברה רכשה את ארבעת המתחרות הגדולות כדי להתמודד עם משבר הקורונה, ופתאום גדלנו פי עשר, העובדים מדברים בכמה שפות, מגיעים מתרבויות שונות ומשתמשים במערכות שונות”, היא משתפת. על הארגון היה להתמודד עם המגוון החדש הזה, ולמצוא דרכים לייצר סביבת עבודה שמאפשרת חיבור וגם עצמאות. “המצב הזה מציג מספר אתגרים – איך מחלקים אופציות בצורה הוגנת, מגשרים על פערי התרבות, על הגדילה הפתאומית, ועל הפחד מ’להפוך ל- Corporate”, לדבריה.

הפתרון שהיא מציעה: כשיש תקשורת ואמון הדדי מצד מחלקת כספים, ה-HR והמנכ”ל, אפשר להבין מה הדברים שחייבים לעשות בצורה מהודקת, ומה אפשר לעשות מהר – תוך הבנה ומודעות לאיך התהליך יצטרך להשתנות בהמשך, כדי לא “ליפול” בעוד כמה שנים.

ממתנות לחג ועד קיצוצים: שיטות לעבודה משותפת

את הפערים בין העבודה של מחלקת כספים ו-HR אפשר לראות בתרחישי קיצון, וגם בתהליכים טריוויאליים יותר. כשמחליטים על קיצוצים למשל, לרוב ההחלטה מתקבלת על ידי המנכ”ל וסמנכ”ל הכספים, וסמנכ”ל HR מתפקד כזרוע מבצעת. “למרות שידוע שיש להחלטה השפעה על הדנ”א הארגוני, התרבות הארגונית ומיתוג המעסיק, ההיבטים האלה הם לא תמיד חלק משולחן הדיונים”, אומר רן מיכאליס, מייסד שותף ומנכ”ל QUATRO.

צור תמיר, שותף מנהל בצבירן מציין את קביעת תמריצי המכירות כתהליך אסטרטגי נוסף שאנשי ה-HR נעדרים ממנו, למרות שהוא נוגע לאנשים ותגמול – ולכן ההסתכלות שלהם בעלת ערך. תחום שאנשי ה-HR דווקא מובילים, אבל המחלקות לא תמיד רואות עין בעין לגביו הוא פיתוח עובדים, כאשר אנשי הכספים חוששים מהשקעה בעובדים שעשויים לעזוב. ההסתכלות השונה נוכחת גם בנושאי שכר ואופציות – אנשי הכספים רואים את עלות העבודה ואת מה שהדירקטוריון מאפשר, ו-HR את רמת הפרט, השכר וה-pitch לעובד אותו מעוניינים לגייס.

“ההסתכלות על כל פונקציה לבד, לעומת החיבור ביניהן הוא ההבדל בין מחשבה טקטית לאסטרטגית”, כאשר הפער בהסתכלות נובע בין היתר מכך שאין שפה משותפת, וגם המערכות שכל מחלקה עושה בהם שימוש שונות, המטריקות שונות, והן אינן מסתנכרנות זו עם זו מה שמקשה על שיתוף נתונים ומידע באופן אפקטיבי. לפי מיכאליס “כשמדברים שפה משותפת אפשר לקבל החלטות גם בעיתות משבר וגם בתקופות חיוביות”.

מיכאליס מציע מודל של 4 שלבים לעבודה משותפת:

• הגדרת המטרה והתוצאה הרצויה הכוללת פרמטרים של זמן, כמות ואיכות

• המלצה לפעולה שמתבססת על התוצאה הרצויה לשני הצדדים
• ניהול סיכונים שכולל איסוף נתונים חיוניים התומכים בהמלצה והצגת אלטרנטיבות, תוך מיפוי ההשלכות בטווח הארוך והקצר, בהיבטים פיננסיים ותרבותיים
• הסתכלות קדימה – מה הם מדדי הבקרה, ומי עושה את המעקב על ההיבטים השונים.

תמיר ממליץ על שיתוף פעולה ברמת התכנון הכולל מפגש לפחות אחת לרבעון בו עושים יישור קו בכל הנוגע לעלויות עבודה. במפגש מנתחים את הדברים בהסתכלות מלמעלה, שמאפיינת את מחלקת הפיננסים, ומלמטה שמאפיינת את ה-HR, ובודקים אם המספרים מתכנסים. הוא מסביר כי “ככל שהתכנון יותר טוב הביצוע יותר טוב. למשל, מה קורה כשהמתנות של פסח הן ב-Q2 ולא ב-Q1 בניגוד למצופה, ואיך זה משפיע על תכנון התקציב?”.

גלעד וגנר, מנכ״ל חברת הייעוץ אבן דרך מוסיף כי “ככל שהארגון גדל ומשתנה, כך גם היכולת להסתגל חייבת להתחזק. כמו בני אדם, ארגונים מתפתחים בשלבים; הבנה מעמיקה של השלב הנוכחי והשלב הבא היא קריטית ליצירת התשתית הנדרשת לקפיצת מדרגה”.

הוא מציג את מודל האקולייזר, המסייע בזיהוי התשתיות הנדרשות לכל שלב, ומסביר כי שיתוף פעולה הדוק בין כספים ו-HR מאפשר תכנון קדימה, ניצול מושכל של משאבים, זיהוי חסמים מרכזיים ומתן פתרונות יעילים. עקרונות המודל המרכזיים:

• תכנון מושכל של שלבי הצמיחה: יש להבין אילו השקעות בתהליכים, במנהלים ובתגמול יתמכו בצמיחה וימנעו כאוס
• דיוק התשתיות לצמיחה: בכל הנוגע למערכות, תהליכים ואנשים, הסתכלות משותפת על ציר המשימה, וציר היחסים תאפשר את דיוק הפערים והקמת התשתית הנדרשת לצמיחה
• גיוס חכם ולא רק מהיר: שיתוף פעולה בין מחלקת הכספים וה-HR בחיזוי עומסים, בניית מסלולי גידול מותאמים, תקצוב משרות ודיוק האפיונים שלהם הוא קריטי
• תהליך Onboarding יעיל למניעת בזבוז משאבים: תכנון תקציבי משותף מבטיח שההשקעה בעובדים חדשים תחזיר את עצמה במהירות ובאופן מיטבי

טיפים להמשך הדרך:

#1שיתוף פעולה מוצלח מתחיל בשפה משותפת: אם מחלקת HR רוצה לקדם תכנית לפיתוח עובדים למשל, חשוב שתדע להסביר איך זה פוגש מדדים שנוגעים לביזנס, ומנגד, מחלקת כספים נדרשת להבין גם היבטים תרבותיים.

#2 סנכרון חלק של נתונים: כדי להתגבר על פערים שנוגעים למערכות, תחליטו על מערכת עבודה אחת שהיא “התנ”ך”, ושכולם יתחברו אליה. ודאו שהמערכות מסונכרנות.#3 החשיבות הפיננסית של החיבור לשטח: כשמדברים על עדכוני שכר, על מחלקת HR שמחוברת לאנשים ולצרכים לבוא עם סימולטור. להציג את כח האדם הקיים, רמותיו השונות, והצרכים בהמשך. בתמריצי מכירות, כש-HR חלק מהתכנון הם יודעים למשל להגיד שב-Q4 צריך תמריצים נוספים, ושצריך להכניס את זה לתקציב.

סיפורי הצלחה מהתעשיה

אם נדמה שהפערים קשים מדי לגישור – שלושה צוותים מהפונקציות השונות משתפים בסיפורי הצלחה אמיתיים כתוצאה מעבודה באופן מסונכרן, המהווים מקור השראה לארגונים נוספים.

יוגב גולדיס, סמנכ״ל משאבי אנוש, והדר פביאן, סמנכ״לית  כספים, Komodor:

“עשינו שינוי ארגוני גדול בארגון ה-Go to market שלנו. בארגונים אחרים האתגר מתחלק לשניים – מדברים על אנשים בנפרד ועל כספים בנפרד. אנחנו לקחנו שבוע בחוץ, מיפינו את האתגרים החשבונאים והפרסונליים ופיצחנו אותם ביחד – אופציות, שכר, מגוון מטבעות זרים, אנשים שצריך לגייס או להיפרד מהם. הבנו את המורכבויות, ניסינו למצוא את הדברים המשותפים, באנו ככח מאוחד למנכ”ל ולהנהלה, והפתרון אומץ As is. כל הקצוות היו תפורים”.

ענת דינר, סמנכלית  משאבי אנוש, Buildots ושניר וולף, מנהל כספים גלובלי ב-Monday משתפים את חווייתם המשותפת ב-Via):

“היינו רגילים לעבודה עם מערכת HR שהתאימה לצרכים הישראלים. בשלב מסוים, הצניחו עלינו מערכת יותר אמריקאית. זה יצר חיכוכים שהבנו שאנחנו חייבים לפתור. בנינו מיפוי עמוק של התהליכים המרכזיים, הצגנו זאת לארגון וקיבלנו משאבים לעשות אינטגרציה בין המערכת הישראלית והגלובלית שלא מדברות באופן אוטומטי. אחרי עבודה של שנה, זה הקפיץ את התהליכים של החברה ואפשר סביבת עבודה שיותר נח להתנהל בה. זה היה מאוד לא טריוויאלי ותוצאה של מאמץ משותף של שתי המחלקות”.

דורית ברונר, סמנכ”לית כספים ב-Payem וענת גיל, סמנכ״לית  משאבי אנוש ב-Gloat משתפים את חווייתם המשותפת ב-Datorama):

“היינו חברה בהאצה, וכל הנושא של תכנון תקציב היה מורכב מהרבה גידול במצבת כח האדם. זה העלה אתגרים כמו איך ממפים את האנשים שאנחנו צריכים, מה זה אומר לגבי האופציות והשכר שיקבלו. כשהתהליכים האלו נעשים ביחד ומביאים את ההיבטים של שני הפונקציות, זה נראה אחרת לגמרי, עובד יותר חלק ויעיל, ויותר קל להסביר את ההחלטות לארגון”.

טיפים להמשך הדרך:

#1 תקשורת טובה ופתוחה: המטרה של ה-HR ומחלקת הכספים היא משותפת, לתמוך במה שהחברה צריכה. תניחו כוונות טובות, בתחרות תשיגו פחות מאשר בשיתוף פעולה. הקפידו על תקשורת פתוחה, זה מקטין סיכוי לחיכוכים. זכרו שזה חיובי שלא תמיד יש הסכמה על דברים, זה מעודד חשיבה.

#2 שיתוף פעולה רחב: כשמתחילים לדבר ולהבין את השפה והתהליכים אחד של השני, מבינים שהמעורבות המשותפת צריכה להיות בכל דבר, גם כשלא ברור מראש למה – הצד השני מביא את הזווית שלו ושואל שאלות שלא בהכרח תחשבו לשאול.

#3 לאפשר חופש פעולה: כששני הצדדים מראים אחד לשני את הפרמטרים הרלוונטיים להם, זה מביא לשיתוף פעולה פורה, וממש מאמן את המח לחשוב אחרת כדי להבין את הצד השני. מחלקת כספים צריכה לאפשר חופש פעולה מסוים, כי אם מסתכלים בצורה צרה על ההוצאות, אפשר לפספס דברים חשובים שיקדמו את הארגון.

עצות פרקטיות למינוף שיתוף הפעולה

אין ספק שהחיבור בין מחלקת הכספים וה-HR אינו טריוויאלי לרוב האנשים, ושינוי דפוסי חשיבה הוא תהליך מאתגר. אבל ארגונים שיבינו שלא מדובר בעולמות מנוגדים, אלא משלימים, יחסכו כאבים רבים ויזכו ביתרון תחרותי משמעותי. הפריה הדדית תאפשר לבנות תשתית איתנה כבר בראשית חייו של הארגון, ובהמשך תקל על תהליכי מפתח, וגם על אתגרי השגרה. כדי ליישם בקלות את התובנות של המומחים שלנו לשיתוף פעולה מוצלח בין המחלקות, מצורפת רשימה תמציתית שאורזת בתוכה שנים של ניסיון:

□ רוצים לצמוח מהר ונכון? שלבו פונקציית כספים ו-HR בהקדם וחסכו טעויות יקרות, או פונקציה אחת עם אוריינטציה כפולה

□ מעוניינים לקדם תהליך או החלטה? דברו בשפה של הצד השני

□ מגייסים עובד חדש למחלקת HR או כספים? הקפידו לדרוש כישורים אנליטיים ובינאישיים, לשני התפקידים

□ לקראת הנפקה? שלבו את ה-HR בתהליך בשלב מוקדם, כדי שתתבצע הכנה מעמיקה לשינוי התרבות ביום שאחרי

□ מכניסים כלי AI חדשים? השתמשו באנשי ה-HR כדי לתווך את התהליך ולמנוע אנטגוניזם

□ מגייסים בחו”ל? לימדו את החוקים והעלויות, ודאו התאמה תרבותית ופגשו את דרישות המועמדים בשיתוף פעולה

□ מתכננים תמריצים לאנשי מכירות? הכניסו את HR לתהליך, שמביא זווית ראיה חשובה

□ לא מסונכרנים? קיימו מפגש אחת לרבעון בין המחלקות בו מיישרים קו לגבי עלויות עבודה

מרגישים בתחרות? זכרו שהמטרה משותפת, הניחו כוונות טובות, הקפידו על תקשורת פתוחה ואל תפחדו מחוסר הסכמה